现在有很多品管整天的讲自己多么累，多么辛苦，但是生产、经理却不支持他 leyu app ，每个公司都有品管，但是有的品管也只会做例行的检查，所有长此以往，便没有人愿意去尊重这样的品管，提出的问题也不愿去理会。真正的品管应该帮助车间检查、解决技术或车间容易忽视的问题，任何事情到要想在车间的前面，把问题控制在没有发生前，这样的品管是最优秀的；
作为一名品管人员必须有明确自己责任，及时发现问题分析问题，协助车间解决问题。把质量问题消除在萌芽状态，决不允许其滋生蔓延。车间品管作为产品质量的一个保证，他乐鱼app们的工作水平直接影响到产品质量。作为品管人员必须具备敏锐的洞察力和观察力，时刻记‘认真’二字，作为预防为主，有目标去奋斗。
树立威信
首先，你应在各个方面都表现优异，能让人心服口服, leyu sports 以德服人。
其次，你要学会尊重他人。
最后，永远不要说假话、大话、空话。
第一、以“智”树威。
“智”是能力的根源，能力是智慧的表现。以智树威，可以从以下两个方面来谈,首先要有精通的理论知识,其次要有很强的实践经验,理论和实践的结合然后去多做,多想,多提出自己的合理化见解。
第二、以“信”树威
信就是指信用、信誉。工作生活中应该守信用，做到诚实守信，这是做品管的最基础条件。
第三、以“严”树威
严”有两层含义：一是对自己严，二是对别人严。“正人先正己”，要严格要求别人，首先必须严格要求自己。只有自己首先做出表率，模范的遵守纪律，才能使自己要求别人的言语具有说服力。自己都经常来衣冠不整，还想求管理别人，能奏效吗？所以品管首先做出表率、做出成绩，比起苦口婆心的说教来要强的多。
对别人“严”主要表现在：严格按照制度进行管理，无论车间产品质量出现任何问题，都要及时汇报,并采取措施是解决或者提前预防，对待每个车间,每个质量问题都要用同一把尺子去衡量。只有做到不偏不倚，才能让被管理的车间心服口服。如果对自己较好的车间课长或者工序负责人网开一面，而对别的车间又非常的严格、故意找事，那么对你的各种非议将会接踵而至。倘若还不及时改正的话，你永远也不能树立自己的威信。
品管的主要职责之一就是按照既定的标准,规范,制度对原辅料、生产过程、最终产品以及出货等环节的卫生品质状况进行监督、检查，尤其是现场的一些基层管理者，当在检查中发现有发生偏离标准时及时的反馈给采购、生产、销售部门等相关部门及时采取改善措施。使各过程保持在既定的标准范围内进行这样生产出来的产品就是我们所设定的合格品，标准制定的越规范、详细与各相关部门发生的矛盾越少。
有些标准可能在一开始制定的偏高或偏低，造成质量浪费或失控的情况，就要求品管在生产过程中应及时的调整，不断的改进，使制定的标准既能保证质量（不过度），又能节约成本，可能在实际生产中有些事项无法定出很明确的标准，那么就按照不出现安全事故，只要客户不会投诉就行。
现场的一些品管只要能够熟这些标准，客观公正的执行，在方式方法上也要灵活，要有一种帮助的心态，而不是高高在上的姿态去工作，应当说品管还是比较好做的。
当品管发现那个工人操作不规范时，及时制止是必要的，但不要发生争吵，劝说不听时就不要坚持了，而是去反映给他们的领导。有不规范操作时，无论工人改善与否均要发映给其领导，品管纠错对只能教育一个，而他们的领导在开会时将此不规范现象提出纠错，将教育其下全部的工人。两种效果是大不同的。
品管和生管永远是相互矛盾又关系紧密的！主要还是领导力和执行力的问题，一个好的生产管理，所属的员工都能按照要求去执行，那品管的工作就很好做了，反之就是无休止的争吵和质量事故！
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如何树立品管的威信，大家的讨论都是在自己工作工厂的工作环境、不同管理人员、不同的组织结构下提出的观点，其实品管没有固定的工作方式，重点是自己的工作方式,要根据自己所管理工厂的背景、人员来开展自己的工作，我的观点主张防患于未然，提前预防，不要等发生大质量问题后再去发现问题。
做为品管，最重要的工作就是发现问题，这就要求品管人员具有敏锐的洞察力。发现问题解决问题，但是不是所有问题你都可以解决了的，有些问题要通过生产管理人员解决的。
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品管人员的威望从哪来？
确实与高层领导的重视程度有关系，从原料进公司，到生产过程，到成品检验，到出厂检验全程监控。
原料有问题拒收不得使用，生产过程有问题并且是共性问题，我就责令停产整顿，个别的可以通过生产管理人员对其实行停工检查，但务必做到公平公正，力度加大了，威望也就自然而然地提升了。
品控工作就是要发现生产过程中的细微之处,不能一概而论说品控发现积水等不到位就是不对的!并不是说发现积水不对,而是如果每天品管人员发现的问题都是诸如积水、人员身带毛发一类的问题,不利于树立品管人员的威信。
品管的工作就是要坚持一丝不苟的抓好细节。往往大的疏忽很容易发现,而从细微处抓品管不容易得到理解和认可,"只会抓小事",不理你!没有质量意识的领导更看不到你的工作。殊不知,大楼来自于一砖一瓦,产品的质量也是一个个细节的综合。
“只会在车间中查查毛发、管管地面积水、室温太高等等非常低俗的问题"，这类低俗的问题能够存在,说明人的质量意识和质量工作更低俗,对于质量来说就不是小事了,品管当然得管,而且要花大力气管好!
GMP的实施,有人归结为"卫生卫生再卫生",也有人归结为"生产卫生记录"。"猫捉老鼠"的游戏,就是实施GMP的第一步,关门、戴帽子这可不是小事,这是在实施GMP!
细节决定成败,同样细节决定产品的质量。
品管工作不应仅限于检测检查等技术工作,在车间现场,你要做好预防,那你须清楚生产,清楚工艺,然后结合自己的专业知识,发现并解决那些未发生的问题,否则只能叫纠正。这仅是车间现场品管的工作,那原料品管又怎么去预防呢,所以现在很多公司都设立了供应商管理的品管,原料千万种,所以品管要做好预防两字还不是那么容易的。当然车间地面积水,温度不附这些"低级的问题还是要管的,如果你还不时地'预防'一下,消除了可能的重大损失,那么你威信就会提高了。
品管的职责和权限的实施很根本的有一个企业文化背景的问题,每个企业都是独特的,照搬别人的经验都没有多大的意义。只能说前期借鉴,最终还是要形成自己的风格和特色,才能在企业生存下来,不然就只能在企业的矛盾中风雨飘摇,过着痛苦的生活!
要树立品管的威信，首先就得对自己的工作要显得非常专业才行，你能解决的质量问题人家也能解决，人家不能解决的咨询你你又不会，估计这样的品管受尊敬的可能就比较少了。还有就是公平性，判断的正确性等等，也就是要求有比生产员工及生产现场管理人员更高的质量管理专业技能及质量问题分析解决能力。
工厂是老板自己的，如果碰上这样的老板，品管也无须生气，工厂是他自己的，他自己都不负责任，品管何必如此，但是品管的责任是发现问题、上报问题，具体如何处理，有老板自己判断，不能因此让自己的本职工作都不做了，，如果有一天老板自己因为自己答复使用的不合格原料出问题了，他自己会醒悟的。
加工车间安全卫生管理方面
1、加工车间内照明灯具没有安装防爆灯罩（尤其是库房、物料间、原料间、速冻机间内等人员流动量较小的地方，有的工厂经常在车间的入口的照明灯没有防爆灯罩）
2、车间废水低清洁区流向高清洁区。
3、车间内的排水口未加盖水封，造成飞虫滋生源。
4、工厂内配制消毒液的人员不知道如何配制消毒液（只是最后信赖于试纸，水多了加药，药多了加水）
5、工作人员手部或器具消毒后没有进行清洗便接触产品，造成产品的风味被消毒液污染（尤其是进工厂后的新员工容易犯这样的问题）
6、在非生产性物品存放区外有非生产性物品（如更衣室内、物料间中存放食物、化妆品、香烟、药品等，特别是更衣室管理人员执法犯法）；
7、工厂是玻璃门窗的，玻璃上没有粘铁玻璃纸，加工区频繁地方的玻璃纸应当玻璃的两面都贴上玻璃纸
8、车间内使用水银温度计并且没有防护装置（用于校准的标准温度计除外）
9、生产加工人员穿工作服直接进入卫生间（尤其是新工人）
10、生产加工中使用破损工器具（包括毛巾套、塑料纸、槽子、案面的刮板、料杯等等车间内使用的工器具）
11、生产过程中在没有停产的情况下，维修更换日光灯管（维修过程中可能造成灯管爆裂，不要感觉不可能这样事情真的发生过）
12、加工人员身体有外伤（机械损伤、冻伤、烫伤等）仍在生产作业；
品管的威信能否树立，与企业的大环境和老板的重视与否有很大关系。要扭转品管的被动局面,有时仅靠品管内部的宣传和引导确实是很难的，特别在老板的意识里，质量可能只是完成对利润追求的一种手段，但不是最重要的，所以很多时候还得靠外界官方的监督管制、舆论压力以及客户的质量要求作为一种约束力，当质量问题成为阻碍和影响企业赚取利润或者企业生存的时候，老板就会紧张起来，就不得不加大对质量的重视了。
威信的问题,如果你每次都是在事情后果没有发生的时候提出来,有些领导不听,而且还会认为你管的太多,管的不合理。所以,老板不支持的时候,不明白的时候,不听解释的时候,你就把问题记录下来,出了事,别人找上麻烦来了后,老板,生产才会发现品管的重要性了。当然,问题重大的事,还是不能这样做的。这个要看企业的品管部门的位阶了，如果老板重视品管，授予品管相当大的职权，同时担任责任，品管自然能有很大威信。否则只有靠个人魅力和领导力来吸引技术员而已，没有强制力。
现在大家对品管有个误区。其实品管作为企业的一部分，目的也还是为老板争取利润。如果一个品管自以为干的很不错，有很多好想法，但老板就是一切向钱看，不重视品质，目光太短浅，所以品管埋怨就要走人。其实错误的是你，老板作为老板，他的想法自然是为追求利润，老板又不是耶稣。所以品管除了搞好质量，还要做成本估计，质量管理利润分析。告诉老板，品质不好你将损失多少钱，品质好能赚多少钱，说服老板就问题不大了。
所以品管的想法要改变，你管理的目的不是单纯追求什么品质，企业的最终目的还在利润上，怎么提高品质是为了提高利润。当你用利润的思想去考虑品质，并向老板解释为什么这么要求，这么要求对他有什么利润好处，老板就容易接受了。对老板不需要谈什么太长久太理想太缥缈的东西，拿数据拿事实拿利润给他看他才会重视。
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个人的看法：作为品管应该是 “上得厅堂，下得厨房”。除了了解和熟悉生产现场的质量控制标准和方法外，还应熟悉和了解生产设备的性能，及常见问题和隐患，能在生产质量事故发生之前，及时发现隐患并予以有效的解决；具备解决突事故的能力，至少应熟悉和了解突发事故的处理和汇报流程 。另外在质量产品质量标准和处理事故时要坚决果断，不应畏畏缩缩，瞻前顾后，这样才算是一个合格的品管人员。
品管工作非常重要，做好也非常不易。品管是监控产品符合产品的策划。兼有技术和管理两方面知识和技巧。具体工作结果怎么样，不但在于个人，更多在于公司的体制和领导的支持。怕不怕是权力问题，服不服是个人威信问题。个人威信在于标准与实际的灵活统一，把握尺度，善于发现质量隐患。
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关注的方面包括：
1.原料的品质管理。
2.生产过程的品质管理。
3.成品的品质管理。
4.贮存和运输的品质管理。
5.产品的售后品质管理。
还有就是品管的工作 如何有效开展；牢记几点：
1.时刻保持自身素养
2.熟练相关知识
3.尊重他人，热情
4.生产质量第一
5.手段和方法得当
生产的目的是制造符合一定质量要求的产品,品管的目的是生产符合质量要求的一定数量的产品。实际中生产与品管的目的是一样的。
我觉得在做好质量控制工作的同时也要学会做人、其实有些小事情只要你和操作工人的沟通交流方法得当就可以轻松解决。如果经常去生产那里打报告的话，感觉都不怎么好。小事情你帮生产做好了，在可以预防质量问题的同时也可以和生产搞好关系以后的工作也好开展，品管如果不能帮生产解决质量问题，人家真的看不起我们。
对品管的要求是：控制品质，运用专业解决技术问题，服务生产和公司。
品质管理从大的原则上讲无非就是:原辅材料进厂把关——加工过程控制——成品出厂把关。每个环节都是非常重要而且紧密相连的。原辅材料的质量好坏直接影响到产品的质量成本,也给加工过程带来很大的影响。
质量管理无小事,任何一个因素都会对产品造成影响，流程制定出来了，做为现场品管，你所需要关心的是工艺在实际的生产中存在哪些问题，对产品最终性能的影响怎样，你必须要去关注，你要去促进流程的优化，否则产品质量你如何去保证？发现产品有问题，直接去找部门负责人，那部门负责人是不是成了消防队员了？过程之中发现产品出了问题，你第一要做的是分析原因，采取纠正措施，而不应该是直接去找生产主管。反应问题是应该的，品管关键还是发现问题，解决问题。有问题直接找主管，做现场管理失去了意义。
车间的操作技能品管应该去掌握，并不一定要求你做得有多好，但你一定得会做。你掌握操作技能，并不是为了对付这些牛人，做品管，还有的实际生产进行技术指导的责任，刚来一个新人，你得帮他指导一下，不是说这是你的义务，保证产品质量，这是一种手段。
老板不重视质量，不重视品管。这是中国中小企业普遍存在的一种现象，不知道大家有没有深入去思考过为什么老板不重视？我是这样认为的：做企业，目的是盈利。老板看不到质量管理给他带来效益的时候，他会重视吗？成功的质量管理，是能给企业带来巨大利益的。做品管，要学会用统计技术，学会分析，经常给老板算算帐。
现在很多的品管还停留在一个比较原始的位置，很多还处于质量控制，质量控制和质量管理是不一样的。质量管理包括了质量控制、质量改进、质量突破。质量控制仅仅是使产品保持已有的质量水平不下降，而质量改进是致力于增强满足质量要求，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，质量改进目标是质量突破，当你做到质量突破的时候，老板还会不重视吗？现在很多的品管仅是在第一步徘徊，所以说是原始。
要在别人尊敬你这个品管，你得有他们值得尊敬的地方，如果你除了开单还是开单，除了罚款还是罚款，而不致力于去找原因，消除隐患，真正的帮助车间解决时间问题，别人不会对你尊敬。你在车间仅是充当了一个监工的角色。
质量管理重点在预防，而不是事后把关，做品管要求有敏锐的洞察力，要有预见性。品管更多的是要去解决车间生产中存在的技术问题、车间发现不了的问题。做品管首先得学会做人，把自己的位置放低一点，以一种低姿态的方式切入，别把自己看的多有威风，装做一副盛气凌人的样子，多一点亲和力，这样方便和工人沟通。在处理问题上，眼光放高一点，看得深一点，在讨论分析问题上你应该站在比其他人更高的一个层面，避免本位主义。
不同的公司对品管的作用认同是不一样的，公司对品管作业认同的越大，品管在公司的地位就越高。这跟企业的文化和最高管理都的态度有很大关系。
品管的责任很大，作用很大，管理的范围也很大，品管就是频繁管理。
若一个公司从上到下对品质都很重视那品管的工作就好做。当然品管本身的工作方法，自身的业务能力，原则性、沟通能力等各方面能力也是很重要的。
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